新しい病院コンサルの形とは何か？
病院が”今”抱えている問題に対して、
戦略×︎実行（アウトソーシング）×︎育成
”今を何とかする”ための、現状問題点の整理、”実行”については我々にアウトソーシングしていただき、
タイミングを見た上で、院内育成を通じて、私たちが去った後も成果が変わらない、これを目指します。
「コンサル＝敷居が高い」難しい話が多い、言った通りにしないといけない、現場ができるか不安がある、
料金が非常に高い、求めてないこともプランに入ってしまう・・。
敷居の高さや怖 さ、実効性への不安に似たものがあるかもしれません。
私たちは、”気軽に×︎選べる”これをモットーに、非常に身近だけど、圧倒的に頼れ、病院の問題点に合わせる
形で、あなたが選ぶ＝あなたが作るコンサル、これを目指します。
”医業収益をなんとかしたい”
”2027年4月までに11万床削減”（精神科5万3千床）を目指すという3党合意が発表されました。新地域医療構想、余剰ベッドの適正化と言えば聞こえが良いですが、 病院にとっては、大きな波にさらされることは間違いなく、この波にのまれるか、この波にのれるのかによって、病院の行く末が決まってしまうことも否めません。
そもそも医業収益（売上）とは、患者数×︎患者単価によってのみ決まるものであり、患者単価については、診療報酬が定められている以上、病院努力によっての解決は非常に難しいものと言えます。一方で、患者数については、病院努力により解決できるものです。今、病院の経営陣はこの分野でこんなお悩みを持っているかもしれません。
病床の空きが目立ってきて、病床数を減らしたくはないが、支援金も出るし、減らすしかないかもしれない
病床の空きが目立つ、病床数を減少する以上、多角化していくしかない
既に一定までは多角化（入院や外来以外の訪問などのオプションの部署）しているが、多角化した分野の収益も芳しくなく、現状、病棟の収益に頼ってしまっている
患者数自体が下がってきてはいるが、それ以上に人件費や物価が確実に上がっていて、二重苦、三重苦になっている
地域の紹介元からの患者が減ってきている
経営会議、幹部会議などで様々な案は出るが机上だけで終わってしまっている
などなど。
診療報酬が定められている以上、”患者数を上げていくことでしか医療収益は上がらないし保てない”ここまではわかっているが、”病床も減らす必要がある” これも事実で、ここから先、具体的にどうしていくべきなのか？
こんなお悩みや経営課題に対し、私たちが推奨する答えは”一つ”です。その答えとは、
”もっと、病床稼働率にこだわった経営”と、”もっと、病床稼働率にはこだわらない、依存しない経営”この”両輪を回すべき”です。
全く事象が異なるように見えるこの双方の両輪を回していくべきです。一見すると、全く事象が違うように見えますが、共通点もあります。
それは「患者」という共通点があり、患者数を上げていくことでしか、この両輪のどちらも回ることはありえませんし、患者数が減少している過程ではこのどちらも回ることはなく、両輪が逆回転します。
ではどのようにして集患していくのか？言葉を選ばずに言うと、その方法は、”地域への営業”や”病院のＳＮS開設及び運営、口コミ対策”などです。
例えば、営業でいうと、”病院が営業＝タブー”これは当然の思いですし、”病院が営業＝タブーではなくすべきだが踏み切れないし人もノウハウもない”
こんな思いもあるかもしれません。
まずこの件で最も重要なことは、”病院という性質を強く理解しながら営業活動を行うこと”これにつきます。言い換えると、営業活動を通じ、法律、倫理、印象が何よりも重要で、結果、営業だと感じさせない活動や病院のブランド力を含めた地域からの信頼アップを通じた集患アップです。
また地域（施設など）への営業を漏れなく行う、これは非常に重要ですが、一方で地域に頼らないことも重要です。病院のSNSを開設、運用、口コミ対策を通じて患者の新患の心理的ハードルを大幅に下げることによる、地域以外からの集患も重要です。またこれは”採用難”と言われている病院にとっても非常に有効です。
私たちがいます。私たちは、”机上のコンサルだけではなく、伴走型、現状打破型、当事者型”であり、病院経営経験、看護師経験、事務長職経験などの経験があります。
具体的には、経営課題の中でも最重要課題の一つである集患の目標設定、方法設定（営業以外も含めて掛け合わせる）、この実現に必要なマーケティング
結果などをお伝えし（机上の戦略）、そして実行する（アウトソーシング）また我々が去ったあとも同様の成果を上げるべく人材育成をタイミングを見て行う（育成）です。
”戦略×︎アウトソーシング×︎育成”これこそがこれからのコンサルの形であり、これこそが病院が最も望むコンサルだと思っており、これは病院コンサルでは唯一のものです。
”採用難をなんとかしたい”
医業収益（売上）同様、”採用難”を含めた人の採用や離職率の高さなど、こういったご相談も非常に多いです。近年、看護 師などコメディカルの採用が、
非常に困難、結果、採用費が高騰ひいては人件費の上昇につながり、言葉を選ばずに言うなら”頭数を意識するがあまり質の低下や離職率の上昇”など、
こういった経営陣の悩みはあるはずです。
求人広告やハローワークを出しても、応募がほとんどこない
ハローワークは0円で採用できるが、非常に質が低い
人材紹介会社に頼りきりで、採用コストが膨らんでいる割に採用効率が悪い
常に様々な媒体に募集をかけている
SNSを開設したいが現場に指示を出せない
口コミが非常に気になる
忙しく、面接に時間が割けない
面接まで来ても、他院と競合し流れてしまう
面接まで来ても、他院と競合しない人は質が低い
せっかく面接まできても、断られてしまう
若い人が入らず、組織の平均年齢が非常に気になる
人員配置基準は足りているのに、現場からは常に人がいない、疲弊しているといわれる
人件費（採用費含め）が高騰している
面接まで来地域から”人が集まらない病院”とイメージがつきそうになっているても、他院と競合しない人は質が低い
せっかく採用できてもすぐに離職してしまう
などなど。
こんな悩みがあるはずです。ただ、そもそも”採用難”は あなたの病院だけでなく、ほとんどの病院で抱えている問題であり、さらに言うと、病院だけでなくほとんどの企業でも同じことが言えます。一方で、採用難とは程遠い、採用難とは真逆であり、この類で困っていない、そんな病院やそんな企業も少なからず存在します。この違いは何か？何が違うのでしょうか？
この答えを”新しい病院だから” ”新しい施設だから” ”給料や休日を含めた福利厚生が充実しているから”と、ハード面（条件）などに答えや原因を見出しやすいわけですが、確かにこう言った充実があると採用には有利にはなります。ただ、これは”言い訳”かもしれません。
そもそも上記の経営課題や幹部職員たちの悩みである「採用難の類」これを属性やタームで分類し、それぞれの属性やタームに存在する問題解決をすれば、”採用難は解消”できます。
具体的には、
①採用チャネルの多様化及び中身の充実
募集の多様化及び中身の充実をすべきです。（募集自体が一部であり、多様化させていても訴求が同じです、一般的な採用チャネルの充実はもちろん病院のSNS開設や運用、口コミ対策もこれに含みます）
②面接力の強化
面接官の面接力は非常に重要です。大半の病院は、”面接のための面接”になっており、面接において重要なことは相手への”動機付け”です。
上記、①→②を充実すること、また採用とは真逆である求職者の立場になって考えると、魅力の訴求はもちろん、何より重要なことは”不安の解消”、これが非常に重要で（SNS運営、口コミ対策）これにより採用難は解消できます。
私たちは、この件も”伴走型、現状打破型、当事者型”と、新しいコンサルの形、この提供をしています。具体的には、机上にての戦略はもちろん、①→②のアウトソーシングや私たちが去った後も結果を出すために面接官の育成まで手掛けます。
集患同様、民間企業では、採用関連においてのコンサルは存在しますが、これを”病院に特化したコンサル”は、私たちだけです。
”経費全般（販売管理費）をなんとかしたい”
”利益”という意味では、医業収益（売上）と同等と言えるほど重要なものが経費であり、”経費の適正化や削減”は、利益に直結するのは言うまでもありません。
業者や部下から値上げの紙や報告ばかり届く
どこから手をつければいいのかわからないまま、経費だけが膨らんでいく
経費全般の見直しをしたいが中々できないでいる、もしくは見直しの指示をしてもうまくいかない
しがらみが多少なりともあり、そもそも見直しづらい
医薬品や医療材料から通常消耗品まで、その仕入れが、相場より高いのか安 いのかさえわからない
清掃などの委託契約が、長年見直せずにいる
電気、ガス、水道などの光熱費が高騰しても、見直したことがない、もしくは見直したら逆に高くなってしまった
業者を変えると現場の手間が増えるからと、見直しが後回しになる
経費削減＝現場の負担増と考えられていて、踏み込みづらい
忙しさを理由になかなか踏み込めないでいる
そもそも交渉が苦手
などなど。
こんな悩みがあるはずです。経費は利益に直結する非常に重要なものであり、”医業収益−経費全般（販売管理費）＝利益”です。医業収益を上げることが
難しい中、経費の見直しは必須であるはずで、上手にできると、医業収益の低下を補うことや更なる利益を生むことが可能です。
経費全般でまず大事なことは、ここでも、属性やタームに分けて考える、これが重要です。
①属性の分類
仕入れが発生するもの（医薬品や消耗品など）、仕入れが発生しないもの（水道光熱費など）に分類する
②プライオリティ（優先順位を決める）
”全てを見直す”これは重要であり当然とも言えますが、全ての経費を見直すには相応の時間が必要なため、プライオリティを決めます。
ここでいうプライオリティは、2つの考え方で決めていきます。1つ目は、見直した時のメリット（金額）が大きいこと、2つ目は、変更した時の現場の手間（デメリット）が少ないことです。当然ながら見直した時のメリットが強く、デメリットの少ないものからプライオリティを上げてアクションを取ります。
③属性ごとに重要な考え方を理解しアクションをとる
・仕入れが発生するもの（医薬品や消耗品など）
この属性で重要なことは2つです。1つ目は定量化です。多数ある品目のそれぞれの適正在庫とは？を決める必要があります。また多数ある品目それぞれで
交渉を行い単価を下げること、つまり「仕入れの定量化」×︎「仕入れ単価減少」この双方へのアクションと、現場がどう変わるのか、どれくらい負担になるのかを理解し、適切なアクション、これが重要です。
・仕入れが発生しないもの（水道光熱費など）
ここで重要なものは、”必ず複数の相見積もりをとること”と”業者との交渉力”と、この件も、現場がどう変わるのか、どれくらい負担にあるのかを理解し、適切なアクション、これが重要です。
私たちは、”経費見直し、経費削減”を実現すべく、まずは机上の戦略（目標値設定、具体的な方法論）はもちろん、①から③のアウトソーシング、現場が
うまく回るための協力や指導などを一環して行い、強いインフレに負けない経費の見直し及び経費削減を実現します。
